Vous avez sûrement croisé ce supérieur qui occupe son fauteuil depuis des années sans jamais montrer la moindre maîtrise. Les décisions tombent à côté, le cap reste flou et les meilleurs s’épuisent. Ce malaise porte un nom savant et glaçant : la kakistocratie. Isabelle Barth, chercheuse en sciences du management, lui a consacré un essai remarqué, La Kakistocratie ou le pouvoir des pires. Embarquons au cœur de ce voyage en terre d’incompétence.
Que veut dire kakistocratie ?
D’où vient le mot « kakistocratie » ?
kakistos
superlatif de kakos (mauvais) en grec ancien : « les pires »
kratos
le pouvoir, l’autorité
= le gouvernement par les pires. Le terme remonte au XVIIe siècle pour dénoncer les pouvoirs ineptes.
Le mot vient du grec ancien. Kakistos, superlatif de kakos (mauvais), désigne les pires. Kratos signifie le pouvoir. La kakistocratie, c’est donc le gouvernement par les pires, la direction confiée aux moins capables.
Le terme remonte au XVIIe siècle, où il servait à dénoncer des pouvoirs corrompus ou ineptes. Longtemps cantonné à la politique, il a refait surface en 2018 quand l’ancien patron de la CIA John Brennan l’a lancé à la figure de Donald Trump. Puis il a glissé vers le monde du travail, là où des postes clés finissent entre des mains peu qualifiées.
Attention à ne pas confondre avec la cacocratie, le pouvoir des mauvais au sens moral. Le kakistocrate n’est pas forcément malveillant. Il est simplement inapte au poste qu’il occupe, et son incompétence finit par contaminer tout l’étage.
Pourquoi les pires arrivent-ils au sommet ?
Une première clé porte un nom : le Principe de Peter, formulé en 1969. Chacun gravit les échelons jusqu’à atteindre son seuil d’incompétence, puis y reste bloqué. La kakistocratie va plus loin : elle hisse au sommet des profils déjà défaillants aux postes inférieurs.
S’ajoute l’effet Dunning-Kruger. Les moins compétents surestiment leurs capacités, faute du recul pour mesurer leurs lacunes. Cette assurance trompeuse passe pour du charisme en entretien, pendant que les vrais experts doutent et se taisent.
Le reste relève souvent de calculs très humains :
- La peur de la compétence : un manager fragile évite de recruter un talent qui pourrait le dépasser.
- La logique de clan : on promeut pour la loyauté, jamais pour le mérite. Bienvenue au syndrome du fils du patron.
- La consultocratie : les missions stratégiques partent vers des cabinets de conseil, et le savoir-faire interne s’étiole.
Le principe de Dilbert, signé Scott Adams, résume cette dérive avec ironie : on place les plus maladroits là où ils feront le moins de dégâts, c’est-à-dire au management.
Comment reconnaître une kakistocratie au quotidien ?
Les signaux ne sautent pas aux yeux sur un bilan comptable. Ils se lisent dans l’ambiance et les habitudes.
Le kakistocrate, mal à l’aise avec le métier de ses équipes, compense par un excès de contrôle. Il multiplie les réunions qui servent à valider sa position plutôt qu’à avancer. Il réclame des tableaux de bord pour se rassurer et noie l’action sous le reporting. Les éléments de langage creux remplacent la vision.
Voici les indices qui ne trompent pas :
- Une fuite des talents inexpliquée, les meilleurs partent les uns après les autres.
- Un climat de défiance où la compétence cesse d’être le critère de réussite.
- Le sentiment d’injustice de ceux qui ont travaillé dur et voient un incompétent grimper sans effort.
Le résultat porte un nom plus sournois que le burn-out : le brown-out, cette perte totale de sens. Voyant l’incompétence récompensée, les salariés consciencieux se mettent en retrait et gardent leurs idées pour eux.
Comment s’en libérer ?
La sortie tient en une bascule : passer d’une méritocratie de statut à une méritocratie de résultats et de comportements. Le diplôme obtenu il y a vingt ans ne garantit ni la justesse managériale d’aujourd’hui ni l’art de faire grandir une équipe.
Plusieurs leviers existent. La formation agit sur la cause racine en rendant les gens compétents, sur le métier comme sur le management. Le recrutement gagne à diversifier ses recruteurs, à miser sur des mises en situation réelles et des prises de références sérieuses pour percer le vernis de l’assurance.
Oser nommer la kakistocratie, c’est déjà commencer à la traiter.
La transparence reste son ennemie jurée. Une culture du feedback libère la parole et empêche les zones d’ombre de prospérer. Les évaluations à 360 degrés, le courage des conseils d’administration et même le name and shame prôné par Barth permettent de remettre la compétence au centre. Reste enfin une piste plus inattendue : regarder l’incompétence comme une matière première de créativité, car celui qui ne sait pas pose parfois la question neuve qui débloque tout.
